Het doel van de WOR… en de waanzin erachter

Door: Patrick Hüngens, senior adviseur

In het vorige deel van dit tweeluik omschreef ik de functie van de ondernemingsraad. Dit artikel gaat over wat er mis gaat in de medezeggenschap. Regelmatig ontstaan er namelijk conflicten tussen bestuurders en OR’en. Hoe komt het dat het vaak zo lang duurt voordat de OR zijn advies of instemming heeft gegeven of onthouden? En hoe bestaat het dat er loopgravenoorlogen uitgevochten worden om tot een vergelijk te komen?

Onnodige afleiding

Dat komt, naar mijn overtuiging, vooral omdat de aandacht wordt afgeleid van doel van medezeggenschap. Afleiding die wordt veroorzaakt door de in de WOR opgenomen beschrijving van alle rechten en plichten van bestuurder en OR, van alle procedures waaraan ze zich te houden hebben en van de mogelijkheden die de Wet partijen biedt om hun gelijk te halen.

De wet bestaat uit 54 artikelen, waarbij de kern al in artikel 2 eerste lid verwoord wordt. Gevolg van alle grotendeels overbodige beschrijvingen die daarna volgen, is dat de aandacht van de inhoud wordt afgeleid en verlegd wordt naar de wijze (de procedures) waarop onderwerpen volgens de wet behandeld zouden moeten worden

Lees hier wat volgens Patrick het doel van de medezeggenschap is 

Langslepende procedures

Niet alleen is al die aandacht voor procedures zonde van de tijd, bovenal moet vaak achteraf worden vastgesteld dat bestuurders en OR’en, die zich eerst hebben laten verleiden tot procedurele discussies, het uiteindelijk inhoudelijk eigenlijk best met elkaar eens waren. Daar voorafgaand aan maakten ze elkaar onnodig het leven zuur hebben over de vraag of de adviesaanvraag wel of niet tijdig, compleet en via de juiste route bij de OR is neergelegd.

Ouderwetse regelgeving

Bovendien lopen veel OR’en en bestuurders in de praktijk aan tegen het gegeven dat de WOR dateert uit een periode (1950) waarin de arbeidsverhoudingen in Nederland heel anders waren. In die tijd was het het doel van de WOR waarschijnlijk om veel procedurele zaken bij wet te regelen om daarmee de positie van de OR te waarborgen. Tegenwoordig ligt dat – gelukkig – anders en vereisen de dynamiek en organische processen die leiden tot ontwikkelingen en continue veranderingen een heel andere aanpak. Sterker nog, OR’en die vasthouden aan (ver)oude(rde) procedures blijken in veel gevallen de boot te missen en zien bestuurders de medezeggenschap als last en niet als lust.

Geen vernieuwende medezeggenschap

De centrale vraag is dan ook: zou het wellicht anders kunnen? Moet er niet veel meer energie gestoken worden in ‘vernieuwing van’ of ‘vernieuwende’ medezeggenschap? Wat mij betreft is het antwoord op de eerste vraag volmondig ja, maar op deze laatste vraag even volmondig nee. De energie die al jaren wordt gestoken in vernieuwende medezeggenschap heeft in de praktijk nauwelijks tot meer effectiviteit en efficiency geleid; alle structuurwijzigingen en aanpassingen van werkwijzen ten spijt.

Wat gaat er mis?

Ook bij deze discussie wordt de kern niet geraakt. Bij vernieuwing van medezeggenschap wordt vooral gedacht aan structuuroplossingen: een ‘geregisseerde’ vertegenwoordiging van onderdelen van de organisatie in de OR (kiesgroepen), meer of minder lagen, een kleine ‘strategische’ OR of juist een grote waarin de taken beter verdeeld worden en ga zo maar door. Zelden vragen bestuurder en OR zich af hoe ze gezamenlijk invulling gaan geven aan de opdracht die de WOR aan beiden verstrekt.

De WOR stelt dat het belangrijk is dat bestuurder en OR met elkaar optrekken “in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen”.

 

Een andere vraagstelling hanteren

De vraag wat eigenlijk verstaan moet worden onder “het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen” komt zelden aan de orde. De vraag wat ervoor nodig is om dat te realiseren evenmin, laat staan de vraag welk gedrag van organisatie en medewerkers daarbij hoort. Waar het vooral over gaat zijn de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om de ambitie van de onderneming, de resultaten en het gewenste gedrag mogelijk te maken.

Wanneer hierover geen gedeeld en misschien zelfs een tegengesteld beeld bestaat, is het niet verrassend dat er oorlogen gevoerd worden over de vraag hoe de randvoorwaarden moeten worden ingevuld. En dus stapelen de conflicten en de vermoeiende en langdurige processen over invoering of aanpassing van een beoordelingssysteem, de introductie van competentiemanagement of over de vraag of een aanpassing van de organisatie of een voorgenomen investering wel of niet verantwoord is, zich op.

Het antwoord

De oplossing zit hem in het vermogen van bestuurder en OR om samen op zoek te gaan naar de wijze waarop de ambitie van de organisatie vertaald kan worden in resultaten en gedrag. Dit om met elkaar een aansprekend en verbindend beeld te creëren van de koers en de doelstellingen van de organisatie. Wanneer over deze zaken een gedeelde visie gevormd kan worden, verandert de discussie over de randvoorwaarden automatisch van een belangenstrijd in een gezamenlijke zoektocht naar oplossingen.

Maak de medezeggenschap weer leuk

De kans dat die discussie dan nog ontspoort is vele malen kleiner geworden, omdat de basis van waaruit de discussie gevoerd wordt bekend is. Bovendien hebben de partijen een gedeeld belang en een gedeelde verantwoordelijkheid. Hierdoor transformeert de OR zichzelf van remmende factor naar ambassadeur van de onderneming. Draagvlak wordt betrokkenheid. Volgens de moderne managementliteratuur is betrokkenheid van medewerkers voor organisaties cruciaal is om succesvol te worden, te zijn en te blijven. Zowel bestuurder als de OR hebben daar niet alleen baat bij, maar vooral ook plezier van. Medezeggenschap wordt weer leuk.